2014年12月2日，王健林董事長(cháng)在丹寨茶園里接受采訪(fǎng)

萬(wàn)達是雄性荷爾蒙強烈的公司，與王健林同時(shí)代的企業(yè)家，多數都在焦慮與觀(guān)望，而他卻離舞臺中心越來(lái)越近。當他一只腳站在傳統和過(guò)去，另一只腳踏入創(chuàng )新與未來(lái)，將怎樣對抗這種撕裂？

見(jiàn)面那天，王健林在財富排行榜上的位置正在股市助力下飆升。一半原因是阿里巴巴因假貨風(fēng)波股價(jià)大跌，馬云財富縮水，另一半原因是剛上市的萬(wàn)達院線(xiàn)已連續13天漲停。而1個(gè)月前，萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)也在香港上市，成為全球市值最大的房地產(chǎn)公司（約等于萬(wàn)科、恒大之和）。

“（2014年）我的心情很愉快，也有點(diǎn)緊張。”王健林說(shuō)，笑容比之前的每一次都輕松，“這么多大事集中在一年發(fā)生，而且所有目標都完成，這在萬(wàn)達歷史上從來(lái)沒(méi)有。”他所說(shuō)的大事，除了兩家公司上市，還有“騰百萬(wàn)”合作（與百度、騰訊合作電商公司），“漢秀”亮相（萬(wàn)達文化產(chǎn)業(yè)一號工程），輕資產(chǎn)戰略，跨國收購，產(chǎn)業(yè)整合和重返足壇。

過(guò)去幾年萬(wàn)達積累能量，而如今已走到合縱連橫階段。貼了“傳統”標簽的公司往往焦慮不安，萬(wàn)達卻高歌猛進(jìn)，廣場(chǎng)遍布中國大小城市，商業(yè)地產(chǎn)、電影院線(xiàn)全球第一，在消費領(lǐng)域還創(chuàng )造了若干個(gè)中國第一。

如今，他還要再造一個(gè)“看不見(jiàn)的萬(wàn)達”—一個(gè)基于O2O、大數據、金融工具的萬(wàn)達。

 自2012年開(kāi)始，王健林重心已從房地產(chǎn)轉向了資本，他進(jìn)入產(chǎn)業(yè)整合者角色?；ヂ?lián)網(wǎng)顛覆傳統產(chǎn)業(yè)，也為他帶來(lái)意外的禮物：萬(wàn)達廣場(chǎng)天然就是一個(gè)巨大商業(yè)平臺和入口，如果這些流量能夠打通線(xiàn)上與線(xiàn)下，則能釋放反向顛覆互聯(lián)網(wǎng)巨頭的價(jià)值。

天下武功，唯快不破，這句互聯(lián)網(wǎng)公司的金句，同樣適合萬(wàn)達。近兩年地產(chǎn)商紛紛轉型做房地產(chǎn)相關(guān)內容產(chǎn)業(yè)，而這是萬(wàn)達10多年前的布局。

質(zhì)疑總是如影隨形，有人懷疑他本人無(wú)法跟上時(shí)代，成為萬(wàn)達轉型的障礙。還有人懷疑萬(wàn)達并沒(méi)有真正擺脫風(fēng)險，800多家公司、5000億資產(chǎn)、十幾萬(wàn)員工的萬(wàn)達，主要收入還是靠房地產(chǎn)銷(xiāo)售，它有高達1800億的銀行負債，還有微妙難測的政商關(guān)系。但至少現在，萬(wàn)達已具備了足夠想象空間。“萬(wàn)達在實(shí)業(yè)里已經(jīng)布下那么多棋子，再加上金融、互聯(lián)網(wǎng)平臺，不知道能聚合出多大的能量。”

王健林對根源于中國傳統文化的萬(wàn)達文化有極強的自信，王的口頭禪是：所有人都去干的事情我一定不去干，我認為傳統公司的競爭力不比互聯(lián)網(wǎng)公司差，萬(wàn)達甚至可以成為價(jià)值觀(guān)與方法論的提供者（例如在萬(wàn)達工作的外國人，要學(xué)中文，而不是硬性要求高管學(xué)英文）。房地產(chǎn)無(wú)法承擔這樣的使命，因此萬(wàn)達將第四次轉型的重心放在跨國發(fā)展、文化產(chǎn)業(yè)及O2O上。

不過(guò)，萬(wàn)達極剛性的文化，與互聯(lián)網(wǎng)、文化等強創(chuàng )意類(lèi)業(yè)務(wù)是否沖突？高強度中央集權管理模式，唯有王健林才能掌控全盤(pán)，他的接班人是誰(shuí)？王希望萬(wàn)達成為百年企業(yè)，這些都是他必須思考的問(wèn)題。

對王健林來(lái)說(shuō)，唯一難以控制的，也許是他的兒子王思聰。管理一個(gè)在微博上有超過(guò)1000萬(wàn)粉絲的大V，比管理1000個(gè)高管難多了。

“不太好管。”王健林笑著(zhù)說(shuō)，“我也勸過(guò)他說(shuō)話(huà)要注意些，別得罪那么多人。”如果他真管得了兒子，就不會(huì )在網(wǎng)上獲得“國民公公”的稱(chēng)號了。

他感嘆，人才，還真不是培養出來(lái)的，而是在殘酷的競爭當中，在市場(chǎng)當中，自己蹦出來(lái)，磨出來(lái)的，刻意培養很難。“包括我兒子，我也想送他去國外學(xué)習，他能比較聽(tīng)話(huà)，到公司上班，走這個(gè)路線(xiàn)，可他現在走的路線(xiàn)和我想的不一樣，他明確地說(shuō)不愿意接班，管十幾萬(wàn)人太累了，我也尊重他的選擇，支持他。”

萬(wàn)達金融方向已非常明確

2014年，王健林60歲。本命年，運氣卻出奇的好。

他日程表上的頭等大事，是萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)上市。2014年初證監會(huì )有人建議他把萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)拿到香港上市，一是因為房地產(chǎn)調控還沒(méi)有結束，房企上市困難；二是萬(wàn)達院線(xiàn)也在排隊上市，萬(wàn)達兩家公司同時(shí)申請上市，會(huì )有爭議。他決定到香港上市時(shí)，有關(guān)部門(mén)恰好出臺了鼓勵民營(yíng)企業(yè)到境外上市的政策。由于前幾年A股IPO暫停，已經(jīng)有幾百家公司排隊等候，鼓勵境外上市的政策應運而生，于是萬(wàn)達只用了8個(gè)月，就完成了在香港IPO。

萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)上市一波三折，王健林前后折騰了10年。2004年萬(wàn)達就有機會(huì )到香港上市，麥格理找到萬(wàn)達，說(shuō)服了王健林做REITs（房地產(chǎn)投資信托基金）。當時(shí)就在王辦公室旁的小會(huì )議室，來(lái)自麥格理的銀行家用PPT演示了一個(gè)上午，建議萬(wàn)達不要上市，上市之后年年募現金，別人就會(huì )懷疑公司經(jīng)營(yíng)不好，還不如搞REITs，可以從產(chǎn)品與資本市場(chǎng)賺兩面的錢(qián)。一位參會(huì )者回憶“確實(shí)把我們這幫人都忽悠住了，覺(jué)得這個(gè)模式真好”。

但2006年紅籌上市被相關(guān)部門(mén)禁止，萬(wàn)達通過(guò)REITs在香港上市泡湯。2009年底萬(wàn)達啟動(dòng)了國內A股上市計劃，結果又遭遇房地產(chǎn)調控，這一等就是4年。2013年萬(wàn)達收購香港恒力地產(chǎn)，也是想借殼上市，但最終放棄。

在與他合作過(guò)的人看來(lái)，王健林有個(gè)特點(diǎn)，“到達問(wèn)題本質(zhì)的距離很短”。幾番折騰，在資本上他已經(jīng)相當老到。收購美國第二大院線(xiàn)公司AMC就是他在資本市場(chǎng)上的第一個(gè)完美表演。

按他的說(shuō)法，“收購AMC是教科書(shū)式的經(jīng)典案例”。2012年萬(wàn)達接手后，虧損多年的AMC當年實(shí)現盈利5000萬(wàn)美元，2013年王健林迅即決定將其上市。4個(gè)月后，AMC在紐交所成功上市，募資4億美元，萬(wàn)達持有AMC股權市值超過(guò)14億美元。萬(wàn)達收購時(shí)實(shí)際投入7億美元，不到一年半時(shí)間，投資收益翻倍。

收購AMC隱喻著(zhù)王手中的指揮棒已從房地產(chǎn)轉向了金融。“要把萬(wàn)達院線(xiàn)做到全球第一，光靠自己開(kāi)店不行，只有通過(guò)并購。”王健林說(shuō)。不僅是院線(xiàn)，萬(wàn)達版圖上，他已經(jīng)列出了若干世界第一或者中國第一。要完成這些目標，必須借助資本之力。

從2012年開(kāi)始，收購對于萬(wàn)達已經(jīng)很熟練。2013年萬(wàn)達以5億美元收購了英國圣汐游艇公司。2014年，萬(wàn)達2.65億歐元收購馬德里地標建筑西班牙大廈。在國內，萬(wàn)達2014年收購了12家旅行社，規模達到了75億，它應該是中國最大旅行社。

香港上市之后，萬(wàn)達收購更加密集。2014年12月26日，上市后第3天，萬(wàn)達3.15億美元收購快錢(qián)68.7%的股份。2015年1月21日，萬(wàn)達4500萬(wàn)歐元收購西甲豪門(mén)馬競俱樂(lè )部。2月10日，農歷小年的前一天，萬(wàn)達10億歐元收購瑞士盈方體育。盈方體育是世界5大體育營(yíng)銷(xiāo)公司之一，握有世界杯等重要賽事轉播權。這場(chǎng)收購始于1年前，參與競標的有中投、阿里巴巴等多家中國巨頭公司。

王健林董事長(cháng)在并購盈方公司簽約儀式上致辭

這3場(chǎng)收購都很重要，王健林出席后面兩個(gè)發(fā)布會(huì )。“搞足球那種滿(mǎn)足感，是金錢(qián)買(mǎi)不到的。”王健林說(shuō)，他最自豪的事件就是萬(wàn)達足球當年55場(chǎng)不敗的紀錄，但是在2000年1月，出于對中國足球大環(huán)境的失望，王健林以1.2億價(jià)格將萬(wàn)達足球俱樂(lè )部轉讓給實(shí)德集團。

相比之下，萬(wàn)達對快錢(qián)的收購不怎么顯眼，但這場(chǎng)收購對于萬(wàn)達的金融戰略、O2O、乃至萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)模式都很關(guān)鍵。

對于成立金融集團，王健林謀劃已久。

世界500強公司大部分都是產(chǎn)融結合，當公司大到一定程度，游戲規則會(huì )發(fā)生改變，金融幾乎是標配，而萬(wàn)達產(chǎn)業(yè)如此龐大，內部就有上千億資金在流動(dòng)。萬(wàn)達曾經(jīng)測算，如果內部挖掘一年可以節約20億的財務(wù)費用。

王健林最初的設想是，“萬(wàn)達要買(mǎi)銀行、保險、證券公司，自己再成立財務(wù)公司、投資公司，一共5大板塊。”這是傳統套路。

萬(wàn)達已按照這種想法在試水—2014年8月，萬(wàn)達以1.225億收購了百年人壽4.2373%股權，在此之前還傳出了萬(wàn)達要收購大連銀行的消息，而萬(wàn)達的重要商業(yè)伙伴—大連一方集團已是該銀行的主要股東。

2014年8月，萬(wàn)達與騰訊、百度成立電商公司。此時(shí)，收購快錢(qián)的談判也在進(jìn)行，萬(wàn)達要做平臺必須有自己的支付工具。

在與這些互聯(lián)網(wǎng)公司打交道的過(guò)程中，王健林對金融的想法也發(fā)生了變化。2014年萬(wàn)達廣場(chǎng)會(huì )員有4000多萬(wàn)，2015年目標是1億，此外萬(wàn)達廣場(chǎng)還有十幾萬(wàn)家商戶(hù)，這些資源如此分散，萬(wàn)達無(wú)法掌控，但通過(guò)支付環(huán)節會(huì )將它們連在一起。根據收購協(xié)議，萬(wàn)達旗下所有業(yè)務(wù)板塊均將使用快錢(qián)支付平臺。

“萬(wàn)達金融方向已非常明確，就是互聯(lián)網(wǎng)金融。”

王健林所定義的互聯(lián)網(wǎng)金融，即用互聯(lián)網(wǎng)工具把資金用最快捷手段與產(chǎn)業(yè)結合在一起，形成產(chǎn)融結合。“說(shuō)小點(diǎn)，先不說(shuō)跟別人，就是與萬(wàn)達商家做創(chuàng )業(yè)貸款，萬(wàn)達掌握數據也是最準的。他的收款機是在我這兒，經(jīng)營(yíng)情況我看得到，在收款機上加個(gè)軟件，每個(gè)月要還的錢(qián)先自動(dòng)劃到我賬上，剩下的錢(qián)該去哪去哪。”王健林說(shuō)。他甚至認為快錢(qián)比余額寶還有優(yōu)勢，“余額寶的毛病是接不了產(chǎn)業(yè)，只能存銀行，資金面松的時(shí)候收益就不行了”。

互聯(lián)網(wǎng)金融也顛覆了他曾經(jīng)對金融集團的構想：“萬(wàn)達其實(shí)只需要有一個(gè)銀行牌照，也不需要開(kāi)什么門(mén)店，資金完全可以用P2P。”他還可以用互聯(lián)網(wǎng)金融做更多創(chuàng )新的事情，例如當年叫停的REITs。

2015年1月14日，萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司與光大安石、嘉實(shí)基金、四川信托、快錢(qián)公司簽署投資框架協(xié)議，4家金融機構擬投資240億元人民幣，建設約20余座萬(wàn)達廣場(chǎng)。在這個(gè)合作中，所有投資均由金融機構完成，物業(yè)歸它們所持有；萬(wàn)達只做開(kāi)發(fā)管理與運營(yíng)，并參與租金分成；